A indústria têxtil e de confecção no Brasil tem enfrentado desafios de competitividade. Trabalhar em prol da melhoria contínua e da redução de custos são questões cotidianas para estas indústrias que tentam sobreviver neste ambiente altamente competitivo. A apuração dos custos da qualidade pode oferecer à empresa suporte ao gerenciamento de custos em conjunto com programas de qualidade, de forma a orientar a priorização das ações gerenciais. Assim, o objetivo do estudo consistiu em identificar e mensurar os custos da qualidade e da não qualidade em uma indústria têxtil e de confecção a fim de auxiliar a gerência no processo decisório. Através de um estudo de caso, foram levantados, por meio de entrevistas e documentos da empresa, os custos da qualidade (prevenção e avaliação) e os custos da não qualidade (falhas internas e falhas externas). Os resultados revelaram um custo com a qualidade preocupante e um custo da não qualidade (falhas) superior aos custos da qualidade (prevenção e avaliação).
Palavras-chave: custos da qualidade; custos da não qualidade; indústria têxtil e de confecção.
Ao longo dos anos 2000, o Brasil tem perdido competitividade e mercado no setor têxtil e de confecções. De acordo com o relatório do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) Setorial, a cadeia têxtil e de confecção do Brasil apresenta os seguintes desafios: entrada maciça e muitas vezes contrabandeada de importações de produtos têxteis e de confecção mais baratos no mercado interno; parque de máquinas com idade média elevada, sem capacidade de competitividade global; grande pulverização, baixa capacidade técnica e gerencial e alta informalidade, principalmente no elo de confecção; práticas comerciais entre as empresas dos diferentes elos da cadeia com predomínio da falta de confiança, e de baixa qualidade do produto e/ou serviços (Costa et Rocha, 2009).
Neste cenário, encontra-se a empresa objeto de estudo, uma indústria têxtil e de confecção que nasceu em 1993 na cidade de Jaraguá do Sul, Santa Catarina. Para manter-se competitiva no mercado, a busca pela qualidade e por custos menores, tornou-se vital a sobrevivência da empresa. Para tanto, percebe-se os conceitos de custos da qualidade e da não qualidade como um importante meio de oferecer suporte ao gerenciamento de custos em conjunto com programas de qualidade ou de melhoria contínua, através de informações que possibilitam gerenciar os programas de modo a priorizar a implementação de programas nas áreas mais críticas em função dos custos (Wernke et Bornia, 2000). Tais conceitos podem favorecer a integração das necessidades de redução de custos com a melhoria da qualidade, que são ações essenciais às empresas têxteis e de confecção.
Sendo assim, o objetivo do estudo consistiu em identificar e mensurar os custos da qualidade e da não qualidade em uma indústria têxtil e de confecção a fim de auxiliar a gerência no processo decisório. Sobre a importância de se conhecer os custos da qualidade e da não qualidade, Crosby (1990) estimou que os desperdícios nas empresas industriais, em média, correspondem a 20% das vendas, enquanto nas prestadoras de serviços chegam a alcançar 40% dos gastos operacionais. Para Harrington (1991), qualquer valor de custos da qualidade que exceda 6% das vendas (sem levar em conta os custos da má qualidade das áreas administrativas), deveria preocupar a direção e que a média é que, de cada 10 reclamações solucionadas, três clientes nunca voltarão a comprar da empresa, caso tenham outra alternativa. Em termos de benefícios em se conhecer os custos da qualidade, o autor cita os seguintes: redução do custo de fabricação; melhoria da gestão administrativa; diminuição de refugos; melhoria no planejamento e na programação das atividades; melhoria na produtividade; e aumento do lucro.
Segundo Feigenbaum (1994), usando medidas mais precisas para a qualidade, as empresas têm perdas de produtividade que variam de 15 a 40% e que um programa de qualidade pode eliminar totalmente estas perdas. Aponta também que os custos de falha de controle representam 65 a 70% do total dos custos da qualidade, enquanto que custos de controle variam de 20 a 25%. Corradi (1994) destaca que 20 a 30% das vendas anuais de uma empresa são dissipados nos custos da qualidade ruins, ou seja, falhas internas e externas. Já Heldt (1994) afirma que os ganhos com a eliminação das falhas podem ser multiplicados por quatro, sem a necessidade de aumentar as vendas.
Do ponto de vista acadêmico, o estudo é relevante devido à escassez de publicações sobre custos da qualidade e da não qualidade. Nos últimos cinco anos, como publicação bibliográfica, tem-se poucos livros editados entre as maiores editoras do Brasil. Até o ano de 1999, as pesquisas na área de custos da qualidade representavam apenas 1% do total das pesquisas efetuadas em custos no Brasil, somente entre os anos de 1996 a 1999 é que surgiram as primeiras pesquisas na área de custos da qualidade no Brasil (Pinto et Gomes, 2010).
Crosby (1990), Gryna (1998) tem associado a otimização na aplicação dos insumos, melhoria no desempenho das pessoas e redução de falhas e perdas no processo produtivo à adoção da gestão da qualidade. A preocupação em assegurar a realização de um ganho financeiro líquido na aplicação da gestão da qualidade redundou na criação de um sistema da gestão de custos, denominado de “custos da qualidade”. Embora concebido para orientar o gerente na identificação de prioridades para sua atuação, esse sistema oferece alguns esclarecimentos sobre os mecanismos envolvidos na gestão da qualidade e na origem dos ganhos verificados.
Inicialmente, o conceito de custos da qualidade abordava apenas o total dos custos evitáveis da qualidade. Com o decorrer dos anos, o conceito evoluiu para englobar todos os custos necessários para obter a qualidade requerida, além dos custos das falhas internas e externas. Os procedimentos de controle e de melhoria da qualidade (inspeções, controle de processos, treinamento, implantação e acompanhamento de sistemas da qualidade, entre outros) têm um determinado custo, que denominamos usualmente de “custos da qualidade”. Tais procedimentos configuram, de fato, o esforço da firma para promover e controlar a conformidade do produto ou serviço às especificações estabelecidas.
A inexistência de tais conformidades, por outro lado, traduzir-se-á em um certo número de falhas (não-conformidades) no bem ou serviço, com a consequente necessidade de correções e as eventuais perdas de homens-hora no retrabalho de erros, de matéria-prima para refazer produtos, de espaço adicional para estoques, ou com custos decorrentes do fornecimento do produto ou serviço imperfeitos ao cliente: insatisfação, descrédito, devoluções, encargos contratuais e assim por diante. Estas situações envolvem custos a serem avaliados, que denominamos de “custos da não qualidade”. Na implantação de procedimentos da qualidade, podem-se elevar os custos da qualidade. Em contrapartida, os custos da não-qualidade serão reduzidos, pela eliminação de falhas e de desperdícios.
Para Feigenbaum (1994), o objetivo da indústria competitiva consiste em fornecer produtos ou serviços com a qualidade projetada, desenvolvida, comercializada e mantida dentro dos menores índices de custo que possibilitem satisfação total do consumidor. Crosby (1990) cita que a finalidade de ser apurado o custo da qualidade, é chamar a atenção da gerência e proporcionar uma referência quantitativa, ou benchmark, para se verificar a melhoria da qualidade. Robles Jr. (2003) cita os seguintes objetivos da mensuração: conhecer as perdas reais da empresa pela falta de qualidade; tornar a qualidade um objetivo estratégico da empresa; conhecer a distribuição dos custos, promovendo o melhor direcionamento vinculado à melhoria dos projetos; aumentar a lucratividade; aumentar a produtividade; facilitar a elaboração de orçamentos e destinação dos recursos; projetar produtos visando à redução de sobras e retalhos.
Bottorff (1997) apresenta as vantagens de um sistema de custos da qualidade, tais como: os dados são mais facilmente aceitos, porque são coletados e analisados por times com funcionários de várias áreas, além da participação do contador da empresa; o sistema de custos da qualidade serve para auxiliar na tomada de decisão sobre os investimentos que precisam ser realizados na empresa; o sistema de custos auxilia a justificar e dirigir investimentos em prevenção que oportunizem reduções de custos de falhas internas e externas, contribuindo também para avaliar e justificar investimentos nos esforços de melhoria da qualidade; o sistema de custos conduz ao desenvolvimento de técnicas avançadas de medidas de performance nas áreas de satisfação de clientes, produção e desenvolvimento de produtos para melhorar o foco na redução dos custos totais da qualidade; ocorre a melhoria no retorno do investimento e em vendas, pela redução nos custos dos produtos ou serviços da organização e o sistema de custos pode ser usado pela organização para gerenciar e sustentar seus programas de melhorias da qualidade.
Em termos de categorias, é possível encontrar na literatura diversas classificações para os custos da qualidade. Com base na revisão feita por Wernke et Bornia (2000), elaborou-se o Quadro 1.
Quadro 1. Classificações dos Custos da Qualidade de acordo com os autores pesquisados
Fonte: Elaborado a partir de Wernke et Bornia (2000)
Através da análise das proposições dos autores, apesar de algumas distinções encontradas, pode-se resumir as classificações dos custos da qualidade em: custos de prevenção, custos da avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas. Sendo assim, foi construído o Quadro 2 a partir dos estudos de Robles Jr (2003), Calixto et Oliveira (2006), Horgren et al. (1997), e Castro Junior et Gonçalves Filho (2011) para apresentar os conceitos que nortearão as categorias de estudo.
Quadro 2. Conceitos, exemplos gerais e exemplos detalhados para cada categoria
Fonte: Elaborado pela autora com base nos autores Robles Jr (2003), Calixto et Oliveira (2006), Horgren et al. (1997) e Castro Junior et Gonçalves Filho (2011)
É importante também atentar que há uma interação entre as categorias apresentadas de modo que elas são influenciadas umas pelas outras, por exemplo: os custos de prevenção atingem um ponto ideal quando os custos de falhas tiverem sido reduzidos a um valor suportável pela empresa; os custos de avaliação poderão ser considerados ótimos quando os custos de falhas tiverem sido reduzidos a um nível suportável pela empresa, e os produtos fabricados, bem como as peças adquiridas, estão em conformidade com as especificações segundo os planos de inspeção e testes aplicados; os custos de falhas terão atingido um ponto ótimo quando for difícil identificar projetos rentáveis para reduzi-los.
De acordo com Yin (2005), a preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações cujos comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Apesar das limitações, o estudo de caso é o método mais adequado para conhecer em profundidade todas as nuances de um determinado fenômeno organizacional. Assim, o estudo de caso foi realizado em uma indústria têxtil e de confecção, de porte médio, sediada em Jaraguá do Sul, Santa Catarina. A empresa possui uma marca conhecida nacionalmente e oferece produtos de moda para os públicos bebê ao juvenil.
A empresa possui um setor de Gestão da Qualidade, que é responsável pelos testes e inspeções no recebimento das malhas, pelos testes dos novos produtos e matérias primas, pelo acompanhamento da qualidade interna e nos terceirizados e por ações que auxiliem a empresa a atingir um patamar cada vez mais elevado dos produtos confeccionados, além, é claro, de monitorar os indicadores da qualidade. Para se conhecer o atual estado dos custos da qualidade na empresa foi realizado um levantamento dos dados de janeiro a setembro de 2014. Este levantamento foi feito baseado na fundamentação teórica e avaliado de acordo com a experiência de alguns colaboradores, para verificar a necessidade de incluir mais algum item de acordo com a particularidade da empresa (Quadro 2).
A partir desta análise, realizou-se uma entrevista com o coordenador da qualidade da empresa para avaliar se os itens são realizados na empresa e por quem. Também foram disponibilizados materiais para consulta dos dados históricos, que auxiliaram no cálculo dos custos da qualidade dos itens levantados. Também foi necessário buscar dados no setor de recursos humanos da empresa (tais com turnover, absenteísmo, hora extra, treinamento, programas de saúde, contencioso trabalhista etc.), e na área comercial (itens sobre as falhas externas e com as pessoas responsáveis pelas ações de prevenção e avaliação, o quanto se dedicavam para cada uma das atividades). Como as pessoas não se dedicam a uma única atividade, não se tem apurado com precisão o tempo destinado a cada atividade e, por isso, este valor foi estimado pelos envolvidos no processo. As quantidades de matérias primas destinadas para teste também foram estimadas. Da mesma forma, apurou-se os custos nos relatórios da contabilidade e alguns valores que estavam em horas foram transformados em reais. Por se tratar de dados confidenciais, toda a análise foi transformada em percentual em relação ao que se queria avaliar.
A empresa possui uma marca conhecida nacionalmente e oferece a nova classe média brasileira produtos de moda para os públicos bebê ao juvenil. Instalada em um parque fabril de 7.000 m², oferece cerca de 450 empregos diretos e indiretos e possui uma capacidade produtiva de 240.000 peças/mês. Em seu processo produtivo, a empresa conta com setores internos de tecelagem, corte, confecção (uma pequena filial), revisão e dobração. Os setores de beneficiamento, decorações, e aproximadamente 90% dos setores de costura e lavanderia são realizados através de processos terceirizados.
Na avaliação dos custos da qualidade (custos de prevenção e avaliação) versus o custo da não qualidade (custos com falhas internas e externas), foram encontrados os resultados da Figura 1, que expressam que os custos de não qualidade excedem aos custos de qualidade.
Figura 1. Comparativo dos custos da qualidade (CDQ) versus os custos da não qualidade (CDNQ)
Fonte: Os próprios autores
Robles Jr. (2003) comenta que “quanto antes for descoberta uma potencial unidade defeituosa, maiores serão as chances de recuperá-la e menores serão os custos perdidos no processamento e, por consequência, menor será o custo das falhas”.
Custos de não qualidade altos revelam que os defeitos estão sendo pegos tardiamente, constituindo, assim, em custos mais altos para consertá-los e revelando uma oportunidade de redução de custos, através do investimento nos custos da qualidade (prevenção e avaliação). Destaca-se a constância de valores do custo da qualidade, demonstrando que os procedimentos têm sido mantidos e são esporádicos os investimentos adicionais nos custos da qualidade.
A literatura oferece diversas regras de bolso para a tomada de decisão (Crosby, 1990; Gryna, 1998 e Robles Jr. 2003). Quando os custos relativos a falhas são os mais importantes, como é o caso deste estudo, é necessária uma investigação lógica, planejada e coletiva do problema, até a sua completa solução. Nesse caso, poderão ser adotadas técnicas específicas para a identificação das causas das falhas identificadas, tais como reuniões de análise e solução de problemas, inspeções, auditorias ou a criação de grupos-tarefa.
Analisando os dados em custos de prevenção, avaliação, falhas externas e falhas internas, conforme a Figura 2, pode-se perceber que os custos de prevenção são inferiores aos de falhas internas, o que traz uma certa preocupação, pois é sinal que apesar de todo o esforço dispendido com prevenção e avaliação, o mesmo não tem sido suficiente para tornar este custo, que é o custo que mais reflete na imagem e faturamento da empresa, o menor entre eles. Destaca-se também o alto custo com avaliação, que dentre os custos da qualidade, ainda reflete uma ação tardia, de “apagar incêndio” e não de agir preventivamente, o que poderia trazer também custos inferiores para a qualidade. Nesse caso, para reduzir os custos da qualidade, é necessário aperfeiçoar os procedimentos de inspeção, de testes e de verificação e validação de projetos. Isto pode ser alcançado por meio de auditorias dos procedimentos em uso, de melhorias nos métodos de apoio a inspeções e a testes, da adoção de cartas de controle e da análise de capacidade dos procedimentos em uso. A redução dos custos de avaliação pode ser resultante, também, de uma maior ênfase nas atividades de prevenção.
Figura 2. Custos da qualidade e não qualidade por categorias
Fonte: Os próprios autores
Ao avaliarmos o resultado acumulado na Figura 5, fica evidente a importância na ênfase que deve ser dada na avaliação ao invés da prevenção e que os custos com falhas internas representam praticamente a metade dos custos globais com a qualidade e que infelizmente mais de 60% dos custos com a qualidade são devido a não qualidade.
Figura 3. Percentual de participação acumulada nos custos da qualidade
Fonte: Os próprios autores
Feigenbaum (1994) aponta que os custos de falha de controle representam 65 a 70% do total dos custos da qualidade, o que praticamente se concretizou neste estudo, mas este autor aponta, também, que os custos de controle variam de 20 a 25%, mostrando que de fato os custos de avaliação na empresa pesquisada estão acima da média.
Avaliando individualmente cada um dos custos dispostos na Tabela 1, percebe-se que nos custos de prevenção, os maiores custos estão concentrados nos programas de saúde e treinamento e que há uma grande oportunidade de redução dos custos de manutenção, ao se investir preventivamente ao invés de corretivamente. Nos custos de avaliação, há um grande investimento em controle de qualidade, por isso há de se buscar uma melhor produtividade nestes setores, através da utilização do controle de processos através de amostragem ao invés de processos de revisão, como atualmente é feito. Há de se treinar também os colaboradores na autoinspeção, pois pegando-se os defeitos no processo, o retrabalho é menor do que após a peça pronta. Nas falhas internas, os maiores custos estão no turnover e absenteísmo. Aqui convém pensar em práticas de recursos humanos que trabalhem com estes dois indicadores, visando sua redução. Já nas falhas externas, convém pensar em meios de se aumentar a produtividade da assistência técnica (suporte ao cliente), seja através dos canais de comunicação, elaboração de um FAQ (respostas a perguntas frequentes) e/ou outras medidas.
Tabela 1. Análise da distribuição dos custos por categoria
Fonte: Os próprios autores
Gryna (1998) defende que existe um ponto ótimo em termos de custos da qualidade. A Figura 4 mostra o que estes autores denominaram de zona do ótimo no modelo do custo da qualidade.
Figura 4. Zona do ótimo no modelo do custo da qualidade
Fonte: Gryna (1998)
A Figura 4 divide a curva do custo total da qualidade em três zonas. A zona em que está localizada uma empresa pode, geralmente, ser identificada por meio dos índices predominantes de custos da qualidade. A empresa pesquisada situa-se mais para a “zona de aperfeiçoamento da qualidade”, visto que os custos com falhas representam 62% e os custos de prevenção, 7%. Nesse caso, existem oportunidades para a redução dos custos totais pela melhoria da qualidade de conformidade. Uma das possibilidades é identificar projetos de melhoria específicos e segui-los para melhorar a qualidade de conformidade e, com isto, diminuir os custos da má qualidade, especialmente os custos de falhas. Conforme Shank et Govindarajan (1997), o custo da qualidade será minimizado por “fazer direito da primeira vez”, defendendo que a meta de qualquer operação deva ser zero defeitos. Neste sentido, como na empresa pesquisada o setor Gestão da Qualidade tem cerca de dois anos, faz-se útil esta avaliação, neste momento.
Todos os programas de qualidade total buscam, essencialmente, tornar as empresas mais competitivas através da melhoria contínua de seus processos internos visando eliminar desperdícios, ineficiências e retrabalhos. No entanto, percebe-se a necessidade de identificar e mensurar, em termos econômicos e financeiros, se os frutos destes esforços estão, de fato, sendo colhidos sob forma de resultados para a organização. No ambiente competitivo em que as empresas se inserem atualmente, a busca da qualidade é o caminho, talvez único, para a sua sobrevivência e manutenção no mercado a longo prazo. Os custos da qualidade oferecem suporte ao gerenciamento de custos em conjunto com programas de qualidade ou de melhoria contínua, através de informações que possibilitam gerenciar os programas de modo a priorizar a implementação de programas nas áreas mais críticas em função dos custos (Wernke et Bornia, 2000).
Com este intento, o objetivo do estudo consistiu em identificar e mensurar os custos da qualidade e da não qualidade em uma indústria têxtil e de confecção a fim de auxiliar a gerência no processo decisório. Harrington (1991) argumenta que qualquer valor de custos da qualidade que exceda 6% das vendas (sem levar em conta os custos da má qualidade das áreas administrativas) deveria preocupar a direção. No caso da empresa pesquisada, este custo ficou em torno de 11% do faturamento, o que demonstra que este estudo merece atenção e que é vital aos gestores da empresa conhecê-los. No comparativo dos custos da qualidade (custos de prevenção e avaliação) versus o custo da não qualidade (custos com falhas internas e externas), os resultados expressam que os custos de não qualidade excedem os da qualidade.
A partir dos resultados, constatou-se que há várias oportunidades de redução dos custos da qualidade e da não qualidade, principalmente através de investimentos em processos de prevenção. Sugere-se à empresa cenário deste estudo a implantação de indicadores de qualidade que auxiliem no monitoramento da melhoria contínua, o que certamente contribuiria para a redução dos custos da qualidade. Em razão das dificuldades encontradas no levantamento dos dados, encoraja-se o desenvolvimento de pesquisas futuras a trabalhar, na prática, com a estruturação dos dados do custo da qualidade, que sejam de fácil contabilização e atrelado ao sistema de custos da empresa, de maneira que permita a geração de relatórios gerenciais mensais.
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